江城电工培训学校,江城电工培训班

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近多次遇到“数字化转型顶层设计”的问题。我想，思考这个问题时，有两件事必须事先想清楚：

转型的类型问题

系统重构型还是持续改进型。两种工作的方法论相差很远。

典型的系统重构型的数字化转型括：从批量化到个性化定制、从制造到服务、从产品提供商到技术提供商，甚至还可以是打造全新的车间、流程和企业类型。这种做法的成功案例有，但比例却很低、难度很大、个性化很强， 好有便于模仿的案例。前提企业家自己想清楚、外人只能做参谋、去完善。

大多数的数字化转型应该是持续改进型的。

名实相符问题

《答司马谏议书》中有段话：盖儒者之争，尤在名实。现实中，人们做的很多工作是“名实不符”的。比如，很多人心中的数字化转型其实是提高自动化水平。

我国很多企业的基础比较差。许多企业打着“数字化转型”的旗号，其实是在搞自动化、传统信息化建设。对于这种情况，企业的想法并没有错。例如，设备基础差，就很难搞数字化转型，基础阶段难以逾越。

对于这种情况，企业大体会有个想法：像某个先进的样板企业那样——这样的企业，国外几十年前或许就已经有了。事实上，先进企业的做法往往限制了当今企业想象力。很多人能想到的，只是加点点缀，如采用若干机器人、建立大数据库等点上的技术。

数字化转型的方法

以上两个问题搞清楚的基础上，数字化转型的边界就清楚了。就可以去考虑真正的数字化转型了。

数字化转型的表现和结果，是各项业务的数字化、网络化。也就是把尽可能多的业务用计算机做、在网上做。大企业推进数字化转型时，部门和子公司太多；往往找不到一个能够通盘搞清楚全部业务的人。这时，一个常见而又省力的办法是：各个部门提出自己的需求，再由主管部门统筹。

原则上讲，这种做法也没错，但操作的结果往往不能如愿。因为各个部门往往都是从自身的角度考虑问题，统筹出来结果经常还是一盘散沙。

工信部两化融合专家组原组长王安耕先生有个观察：信息化的效益体现在信息集成的阶段，而80%的企业在这个阶段没有取得成功。有人分析过这种现象的原因：单纯地把业务从纸上搬到计算机上，未必产生价值；价值往往是因为部门协同带来的。换句话说，两化融合的价值往往来自于协同性增强所带动的“整体利益 大化”,而不是各个部门的利益 大化。

所以，“各个部门提出自己的需求，再由主管部门统筹”的办法，往往难以取得真正的数字化转型成功：每个部门都考虑自己的事、维护自己的利益，主管部门也很难统筹。

所以，解决这个问题的重点在如何“统筹”上。

我想，“统筹”的过程应该考虑几个原则：一个部门产生的数据，要考虑被其他部门和层级的人员用；现在产生的数据，要考虑为今后用（复用或知识沉淀）；上新的设备时，就要考虑到设备数据的用途；自动化和设备系统产生的数据，要为管理服务。也就是说：统筹策划的时候，就要考虑到打破部门、人与机器、管理与控制的界限、日常业务与业务优化的界限。如果做不到这几点，认识就是统筹就可能是肤浅的。

比如，部门在搞数字化设计的时候，就要考虑这些知识如何重用、要考虑到与制造部门、服务部门、采购和销售部门的协同。在业务数据上网的时候，要考虑可能用到数据的各个部门；比如生产过程的数据可能会被研发、设备维护、生产管理、质量管理以及公司高层管理者使用。所以，一个部门考虑数字化转型的时候，就应该把相关部门的明白人找来一起策划，并由信息管理部门进行统筹。

很多人可能并不反对上述观点，但会觉得难以落实。在我看来，所谓“难以落实”的一个重要是很多人把问题想复杂了、理想化了。动不动就想到人工智能、深度学习这些名词。我曾经多次强调通过“建立标准”、“维护标准”、“优化标准”的方式推进智能化，就是为了便于把这些想法落实，尤其是把管理与计算机结合。

另外，信息集成往往不是部门之间信息的“两两连接”，而是有为数不多的线索。工业4.0提出的三个维度的集成，其实也可以理解为：信息连接线索主要也就这三条。

一般来说，部门给出的方案，很少考虑网络带来的“人机关系的改变”。因为这样做很可能会涉及到自己部门岗位的流失。企业统筹的时候需要多考虑这个方面的问题。

网络化不仅可以实现远程化、移动化，还可以实现业务的集约化、流程再造和智能化。我们知道：数据一旦上网，多个地方的数据可以被一个人看，一个地方的数据可以被多个人看。

这里会带来一些重要机会，把多个岗位的工作集约起来。比如，不同车间、公司的设备维护人员可以集约起来。这样，一个人（或者团队）可以负责多地、多个部门的设备维护，还有助于设备维护的专业化。这样，不仅提高了劳动效率，还可以实现优秀人才资源的共享。除此之外，同一个部门中，生产和设备维护岗位的人员有时也可以集中起来、减少劳动岗位。这样做，在提高劳动效率的同时可以提高设备维护水平。当然，推动这种事情的时候，需要通盘、细致考虑。否则，推进过程中容易出现“断点”，惹出很多麻烦。

设备上网后，还可以引发管理方式的变革甚至革命。因为现场发生的问题，领导们（各级管理者）也能看到；如果领导们没有时间和精力看，机器可以帮助领导去记录那些他们感兴趣的管理事情，从而让领导者“明察秋毫”。这个道理我已经反复说过很多次。管理是我国企业在普遍存在的短板。提高管理水平可以为提高质量、降低成本、提高效率奠定基础。这件事非常值得做，但也要通盘、细致考虑——因为这么做会影响到个人和部门利益。

健康的数字化转型是价值驱动的。实践证明，把纸上的信息搬到计算机上不一定能创造价值，机器代替人也不一定有价值。比如，机器代人可以减少人的劳动强度，但不一定能减人。这时的经济价值就不明显。遇到这种情况，可以通盘考虑一下问题。比如，考虑一下机器代人会不会带来质量、效率等方面的提升，是否可以与其他改造一并进行、把人减下来？

沿着这种思路搞数字化转型，还可能遇到几个文化、观念方面的问题。

首先是从服从到协同的文化转变。在数字化时代，很多决策交给计算机去做了。这会导致领导和关键工序、重要部门的权力下降了。很多人会不适应，进而反对变革。

其次是要建立起数字化的文化和习惯。拍脑袋、凭经验的习惯性做法，要努力变成标准化的计算机决策流程和算法。但很多人不习惯于把自己的经验和知识变成计算机算法。

第三是要持续改进的观念。数字化转型不是上了系统就结束了，而是刚刚开始。要不断地有人维护、不断地改进和积累。设备维护（尤其是数字化相关部分）的工作量也会增大。要做到这一点，要增加一些专门的维护岗位。但很多企业只希望减人、不愿意增加人。另外，还要软硬件平台系统上支持这些做法。同时，数字化转型的经济性与劳动力成本和市场需求有关、与企业的业务领域有关。劳动力成本和市场需求是渐变的，企业的数字化转型也不可能一步到位。

第四是精益求精的精神。如果企业没有精益求精地追求高质量、高效率的精神，数字化转型的价值其实不大、只能是摆设。这就是我常说的：“叫花子对御厨没有需求”。从某种意义上说，数字化的文化，就是精益求精的文化。

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(编辑:江城电工培训学校)